Há um dado que a maioria das lideranças corporativas não quer encarar:
Segundo a pesquisa Engaja S/A 2025, realizada pela Flash em parceria com a FGV EAESP, 78% dos executivos e gestores intermediários relatam algum nível de ansiedade, evidenciando uma sobrecarga importante entre as lideranças. No mesmo estudo, cerca de 20% dos trabalhadores afirmam conviver diariamente com sintomas de ansiedade, reforçando que o sofrimento emocional também está presente em toda a força de trabalho.
Mas não é sobre saúde mental da liderança que este artigo fala — pelo menos não só, sobre isso.
É sobre o fato de que um líder emocionalmente sobrecarregado, despreparado ou com comportamentos nocivos não é apenas um problema de convivência. Com a NR-01 atualizada, ele é um risco ocupacional documentável — e a empresa que não mapeia isso está exposta a autuação, ação trabalhista e perda de talentos.
O que a norma diz sobre liderança e risco psicossocial ?
A NR-01, em sua versão atualizada, exige que os Fatores de Risco Psicossociais Relacionados ao Trabalho sejam identificados e gerenciados. Entre os fatores reconhecidos pela literatura científica e pelo Ministério do Trabalho estão:
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Liderança inadequada ou ausente — falta de apoio, feedback negativo constante, favorecimento explícito
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Conflitos interpessoais no trabalho — inclusive entre líder e liderado
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Assédio moral — explícito ou velado, incluindo humilhação por metas e exposição pública
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Falta de autonomia e controle sobre o próprio trabalho
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Exigências incompatíveis com os recursos disponíveis — metas inatingíveis, sobrecarga crônica
O foco da norma não é o indivíduo — é o cargo, o ambiente e o sistema. Isso muda tudo: a empresa não pode mais alegar que ‘fulano é assim’ como defesa. Se o comportamento do gestor gera risco documentado, é risco da organização.
Os três perfis de liderança que mais geram risco psicossocial
Na prática, existem três padrões de liderança que aparecem repetidamente nos mapeamentos de risco psicossocial — cada um com impacto diferente sobre a equipe:
| Perfil | Comportamento típico | Impacto na equipe | Sinal nos dados |
|---|---|---|---|
| Líder | Delega mal, não dá | Equipe sem direção, | Alta rotatividade + |
| sobrecarregado | feedback, está sempre em crise. Não mau-caráter — está afogado. | retrabalho alto, decisões é por tentativa e erro | absenteísmo curto |
| Líder controlador | Microgerencia, desconfia, não delega. presença, não resultado. | Baixa autonomia, medo Mede de errar, desmotivação silenciosa | Baixo engajamento + presenteísmo |
| Líder intimidador | Usa vergonha, pressão pública, comparações. Pode ter bons resultados no curto prazo. | Alta ansiedade, silêncio organizacional, turnover de talentos | Afastamentos por saúde mental + denúncias |
Nenhum desses perfis é necessariamente intencional. Mas todos geram passivo — e agora, passivo mensurável pela norma.
O paradoxo do líder intoxicado
Muito se fala em líderes tóxicos. Pouco se fala em líderes intoxicados — aqueles que adoecem pela pressão que recebem de todos os lados e, a partir disso, passam a pressionar suas equipes de forma cada vez mais disfuncional.
O dado da FGV é revelador: se 78% dos gestores estão com ansiedade elevada, parte significativa da toxicidade organizacional não é escolha — é consequência. Um sistema que não cuida dos seus gestores produz gestores que não conseguem cuidar das suas equipes.
Isso tem um nome na literatura de saúde ocupacional: transmissão de estresse por cascata. O estresse sobe pela pressão corporativa, desce pela liderança e pousa nas equipes — onde se transforma em afastamento, rotatividade e custo.
Dicas práticas: como mapear o risco da liderança ?
Reconhecer que a liderança pode ser fonte de risco não é punir o gestor. É fazer gestão de risco com responsabilidade. Veja como começar:
1. Inclua avaliação 360° nos instrumentos de mapeamento psicossocial: pergunte às equipes sobre percepção de apoio da liderança, clareza de expectativas, segurança
para errar e qualidade do feedback. Dados anônimos por setor revelam padrões sem expor indivíduos.
2. Analise o turnover por gestor, não apenas por área: uma área pode ter rotatividade alta, mas se você não sabe se a rotatividade se concentra sob determinado líder, está gerenciando o sintoma sem tratar a causa.
3. Crie espaços de escuta segura para gestores: o dado de 78% de ansiedade entre líderes indica que eles também precisam de suporte. Grupos de troca, mentoria e conversas estruturadas com RH reduzem a transmissão de estresse por cascata.
4. Capacite líderes para reconhecer seus próprios sinais de esgotamento: um gestor que não reconhece que está sobrecarregado não pode modular seu comportamento. Treinamentos de autoconsciência e regulação emocional têm impacto direto no clima das equipes.
5. Documente a capacitação da liderança: a NR-01 exige evidência de ações preventivas. A capacitação dos gestores sobre riscos psicossociais é uma ação preventiva documentável — e protege a empresa juridicamente.
Mapear o risco da liderança não é atacar o gestor. É proteger a empresa — e também ele.
O que acontece quando a empresa não faz isso ?
Os riscos são concretos:
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Passivo trabalhista: ações por assédio moral e dano existencial têm sido deferidas com base em comportamentos de liderança que a empresa alegava ‘não saber’. Com o PGR atualizado exigindo mapeamento de relações interpessoais, essa alegação perde força.
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Perda de talentos: profissionais de alta performance são os primeiros a pedir demissão de líderes ruins. O custo de reposição de um profissional sênior gira entre 50% e 200% do salário anual — sem contar o conhecimento que vai junto.
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Reputação de marca empregadora: pesquisas de mercado de trabalho mostram que o comportamento da liderança direta é o fator mais citado em demissões voluntárias. Isso aparece no Glassdoor, no GPTW e nas conversas que você não ouve.
Como a HarmonizaQV trata a liderança no processo ?
No nosso Diagnóstico de Saúde Organizacional, a liderança não é avaliada para punição. É avaliada como variável de risco — com a mesma objetividade com que avaliamos condições físicas ou carga de trabalho. Cruzamos os dados da pesquisa psicossocial com os indicadores de rotatividade, absenteísmo e afastamentos por setor para identificar padrões — e não suposições.
Na Jornada das Ações, os planos de desenvolvimento da liderança são construídos junto com os próprios gestores — não impostos. A adesão é parte do resultado.
Na Governança Corporativa, monitoramos a evolução dos indicadores de clima por área ao longo do tempo, permitindo que a diretoria enxergue se as ações estão funcionando — ou se o risco persiste.
O comportamento dos seus gestores está mapeado como variável de risco?
Fale com a HarmonizaQV e entenda como transformar esse diagnóstico em decisão de gestão — antes que o passivo se torne processo.
